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종합뉴스

장례업, 살아남기위해 지금 무엇을 할것인가?

[세계는지금] 일본 장례산업마인드 '선택과 집중' / '돈버는회사, 강한회사가 좋은회사'

사업은 당연히 발전해야 한다. 작금어려운 여건하에서 고전하고있는 장례업은 더욱 그렇다. 세계 장례비즈니스를 선도하고 있는 일본의 장례업계는 우리가 배울만한 점이 많다. 그중에 기자는 '끊임없는 노력과 열정'을 꼽고 싶다. 기사에나오는 '가나가와코스모스' 장례회사는 기자도 알고 있는 일본 군소장례사업체의 하나다.  또 이회사 컨설팅을 오래 담당해 온 '이토오 켄(伊藤健)' 컨설턴트는 현재 라이프앤디자인 그룹(ライフアンドデザイン・グループ(株))의 전무이사다.  그들이 서로 당기고 밀며 긴밀히 협력하면서 장례업을 발전시켜 나가는 모습을 보노라면 어떤 감동마저 느낄 정도다. 우리나라도 이렇게 할수 있는 것이 아닌가? 상념에 잠겨 본다. 

 

 

 

이 사이트(ライフアンドデザイン・グループBIZ)를 운영하는 '라이프 앤 디자인 그룹 유한 공사'는 자회사에서 장례 사업을 영위하는 것 외에 장례를 위한 경영 컨설팅 활동도 전개하고 있다. 본 시리즈는 그룹이 지원하는 클라이언트의 인터뷰를 통해 당사의 컨설팅 서비스의 개념과 개선 방법에 대해 소개한다.

 

'주식회사 가나가와 코스모스(株式会社神奈川こすもす) ' 사장 '시미즈 히로아키(清水宏明)',  이 회사는 2010년부터 컨설팅을 받기 시작하여 2015년도 (2016년 3월)에는 연간매출 10억엔을 초과 하기에 이르렀다. 이 후 이 회사는 앞으로의 성장을 위한 단순한 컨설팅을 넘어 경영 자원의 공유에 의한 업무 효율화가 필요하다고 판단하고 현재는 '라이프앤디자인(ライフアンドデザイン・グループ) 그룹'의 일원으로서 도약을 위한 행보를 계속하고 있다.

 

창업 후 바로 주목을 받았지만....


'가나가와코스모스' 설립은 2001년 4월. 처음에는 장례식 답례품 취급에서 시작하여 2003년부터 가와사키시에서 장례사업에 본격 진출했다. 사장 '시미즈(清水)'는 요코하마시에서 장례회사를 경영하는 일가의 차남으로 태어나 대학졸업후 부친 회사에서 6년간 근무후 가와사키(川崎)에서 창업하는 길을 선택했다. 시미즈 가문으로 기업그룹을 형성하고 본가와 협력, 협조할 의도가 아니라 어디까지나 독립 기업체로의 발전을 기약한 출범이었다.

 

 

대규모 장례식장 장례사업에서는 무언가 위기감 같은 것이 있었는데 장례의 규모나 형태가 크게 변화하고 있다는 것을 예전부터 피부로 느끼고 있었다.  그러나 그 당시는 나름대로의 수익을 확보할 수 있어서 본가 경영진과 달리 이러한 위기감을 공유할 수 없었다.  그렇다면 다른 장소에서 새로운 장례 형태를 시도해 보자는 뜻에서 가족장(家族葬)에 특화된 장례사업을 스스로 일으킨 것이었다.

 

시미즈 부부와 또 1명, 단 3명으로 출범했다. 처음 확보한 시설은 입지 여건이 나쁘고 공공시설을 이용한 저가상품이 메인이었다. 지명도나 자금의 부족을 메꾸기 위해 블로그나 SNS 홍보, 이벤트와 세미나 개최, 사전상담의 충실한 실행 등에 힘을 쏟았다. 2009년에는 하루에 몇 쌍만 한정적으로 실시하는 결혼식 채플에서 영감을 얻어 소규모 심플하면서도 고인을 추모하는 시간과 공간을 제공하는 "화장다비아스"란 새로운 서비스를 시작했다. "다비아스 '란  '내일(明日, 아스) 다비(茶毘)를 행한다'는 뜻으로  아스는 US (우리·가족들)라는 의미도 포함한다. 직장(直葬)과 가족장(家族葬)의 중간적인 서비스로 자리 매김할 수 있을 것이다.

 

 

전국 각지의 장례업체와 손잡고 다비아스의 자발적인 체인화에 임했다. 그런 활동 중에 장례업체를 대상으로하는 스터디그룹에 참여했는데 그 때 강사로 만난 사람이 나중에 지도를 받게 된 '이토 켄' (현 라이프앤디자인그룹(주) 전무이사)이었다.


어떻게 하면 네트워크를 원활하게 확장할 수 있는가? 시미즈 대표 같은 군소 업체로부터 조언을 요청받은 이토는 "화장다비아스 '라는  새로운 시도에 대한 흥미도 있어 도시락을 싸들고 그들의 상담에 응했다. 이러한 상호작용으로 시미즈는 이토의 경영 컨설턴트로서의 식견을 인정, 자사의 경영에 관한 사항에 대해서도 가르침을 요청하게 되었다.

 

당시 '가나가와코스모스'의 행사 건수와 매출은 조금씩 증가하고는 있었지만, 2009년 시점에서도 매출은 2억엔에 불과하여 채산면이나 현금흐름에  어려운 상태가 계속되고 있었다. 
폐색감을 느끼고 있었던 시미즈에게 이토는 대담하게도 "내가 말하는대로 실행하면 5년후 연매출 10억엔까지 책임지고 끌어 올려 보이겠다."  이리하여 이토에 의한 '가나가와코스모스'에 컨설팅이 시작되었다.

 

 통장에 돈이 있는한 어디에선가 이익이 나오고 있다고 착각했다.

 

이토의 방문지도는 월1회. 시미즈와 1대1로 상담하기도 있고 관리자가 모이는 회의에 참석하여 그들에게 지시와 지도를 줄 때도 있었다.  이토가 주도한 개혁은 크게 두 가지로 집약할 수 있을 것이다. 먼저 자신의 실적과 실태를 제대로 파악할 수 있도록 예측비교를 비롯한 관리회계 시스템을 도입하여 기능을 발휘하도록 했다. 그리고 이 새로운 잣대를 이용하여 업무가 수익에 기여하는지 여부를 기준으로 폐지하거나 감소, 또는 역으로 추가하거나 증가 시킬 것을 명확히 하고 그것을 철저하게 실천시켰다.
 

 

개혁포인트 '관리회계의도입'에 대해서는 자사의 관리수준에 대해 문제의식을 느끼고 있는 독자도 많이 있지 않을까.  장례업계는 고수익을 구가할 수 있었던 시대의 미련이 있어 주먹구구식 경영을 이어온 기업이 적지 않다.  즉, 경영에 약한 (숫자에 무지한) 또는 무관심한 경영자가 많다.

시미즈 자신도 이전에는 그랬다. "실적수치에 대한 관심이 적고 재무자료도 충분히 이해하지 못했다.  자금 사정이 어려워 차입을 한 것 뿐인데 계좌에 돈이 있으면 왠지 매출이 올라 이익이 나오고 있구나 하고 착각하고 있었다 "고 쓴웃음을 짓는다. 월간 단위로 실적과 관리지표 (시행건수, 단가, 이윤 등)가 명확하게 되어 매달 전략회의도 확실한 근거를 가지고 건설적인 논의를 할 수있게 되었다.

 

후자의 「선택과 집중」에 이야기를 옮겨보자. 사업면에서는 장례행사와의 시너지 효과를 기대하면서도 수익 기여도가 약했던 용품 판매 등의 주변 사업에 대해서는 폐지, 축소를 단행했다. 거래처에 대해서도 전방위적인 교류를 중단하고 이해득실을 객관적, 합리적으로 판단한 다음 거래업체를 좁혀 구매비용 절감으로 연결했다. 
 

 

이토는 시미즈 대표의 시간 이용에 대해서도 가차없는 조치를 취했다. 
지금까지 시미즈는 인적 네트워크를 확충하는데 큰 노력을 할애하고 있었다고 한다.  타 업종의 경영자와 교류할 수 있는 스터디에 얼굴을 내밀거나 지역의 경영자 단체에 소속하거나 자원봉사로 장례관련 강사를 맡는 등 활동에 주력했다. 이처럼 수익과 직결되지 않는 활동을 멈추거나 억제하므로서 절약된 인력과 시간, 자금 등 경영 자원은 어디로 향하고 있었는가?

 

그 하나는 프로모션이다. 종래와 같이 자신의 사정에 따라 비정기적으로 수시로 광고를 내는 것이 아니라 한번이라도 그 효과성을 파악하여 개선을 도모하면서 정상적인 업무의 하나로 그 광고를 늘려 갔다.  외식업체 및 통신판매점과는 달리 장례에 대해서는 가능한 한 집 가까운 시설에서 실시하고 싶다고 생각하는 사람이 압도적으로 많다. 지역 주민의 '가나가와코스모스' 및 그 시설에 대한 인지도가 부족하여 그 개선이 최우선 과제였다.

 

이러한 방침에 따라 회사는 근육질 형태로 변화하여  수익력, 자금력이 향상. 
시설 확충을 위한 투자에 여유를 가질만큼 여력이 생겼다.  2013년 12월 다비아스리빙 이소점 개설 이후 매년시설을 늘려나가면서 2017~2018년의 피크를 향해 나가면서  2020년 1월 현재 14개 저점에 달하게 됐다. 사업의 내용도 질적향상을 더해 갔다. 지금까지 외주로 주던 생화제단,엠바밍, 영구차 운행 등의 서비스를 사내에 통합함으로써  부가가치의 외부유출을 막았다.

 

 

이러한 사업은 필요에 따라 새로운 시설과 전문인력의 채용이 요구되는 것이어서 맹목적으로 착수한다고 성공하는 것은 아니다.  예를 들어 생화제단만 해도 이익률도 높고 매력적인 사업이지만 컨설팅 착수 시점에 '가나가와코스모스'가 다룬다고 해도 손실이 커질뿐 수익에 기여 하지 못하는 것이다. 즉 규모와 실행단계에 따라 적절한 시기에 추진할 필요가 있다. 여러 사례를 숙지한 이토 대표의 연구결과를 토대로 매출과 시설의 확대를 균형있게 맞추면서 이러한 방침이 진행되었다.
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여기까지 설명한 새로운 서비스와 판매촉진, 시설 확충 등의 시책, 그 목적 달성 여부는 결국 직원들이 어떤 마인드와 열정으로 이에 대처하는지에 달려있다. 경영자의 대부분은 노력한 사람에게는 보답하고 싶다는 생각을 갖고 있지만 제대로 된 기준에 근거하지 않으면 그것은 "자의적인 운용"에 불과해 진다. 또한 보답하려는 마음이 있더라도 재원이 될 이윤이 없으면 인건비는 뒤로 미루어져 실적 우수자에게 우대할 여건이 안된다. 
 

 

'가나가와코스모스'는 인사평가에서 목표관리 (MBO) 제도를 도입했으며, 성과와 결부된 인센티브나 매출과 이익에 연동한 보상 등 실적 기여도를 정당하게 평가하고 보상과 인사기용에 제대로 반영하는 구조를 만들어 운영했다.  이로 인해 "일한만큼 평가된다"는 풍토가 자리잡아 더욱 노력하려는 선순환으로 이어졌다.

 

여기까지 진행을 알게 된 독자의 대부분은 정통적인 내용에 놀랐는지도 모른다. 
'가나가와코스모스'의 개혁을 주도한 이토 대표도 "과거의 성공에 안주하여 다른 업종에서는 당연한 일을 할 수 없는 경우가 이 업계에는 많다. 


컨설팅이라고 해서 기적이라고 불릴만한 일을 하는 것은 아니다. 수치나 객관적 사실에 따라 사물을 판단하는 방법과 습관을 정착시킨 다음, 이윤으로 연결되지 않는 것을 지양하고 이윤이 될만한 것에 자금과 노력을 집중하도록 유도한다. 이것이 기본 '이라고 단언한다.

 

"수익성 회사" "강한 회사'야말로 정말 좋은 회사

 

컨설팅의 흐름을 소개하면 이상과 같다, 그 과정에서 여러 장애물도 있었다. 
예를 들어 종전의 실적부진이 경영의 사물화와 방만경영 등에 기인하는 것이었다면, 그것들을 일소하는 방향으로 행하는 것은 어려운 일이 아니다.

 

 

한편, '가나가와코스모스'의 경우, 더 나은 서비스, 고객이 원하는 서비스를 모색하면서도 그것이 기대하는 만큼의 결과로 이어지지 않았다. 이런 경우에는 지금까지의 방식을 전면적으로 바꾸는 것이 결코 쉽지 않은 일이 아닌가. 그 점에 대해 시미즈 대표에게 질문을 던져 보았다. 

 

"확실히 그런 면이 없었다고는 말할 수 없습니다. 그렇지만 알려져있는 것은 올바른 일이기 때문에 인정하고 고칠 수밖에 없습니다.  자기 마음에는 "좋은서비스 ""좋은회사"를 목표로 하고 있다는 생각이었지만, 그것은 단지 생각에 지나지 않았다. 고객으로부터 지지를 받고 있었다면 실적을 향상시킬 수 있었을 것이다. 결과에 이어지지 않았다는 점은 우리의 방식이 잘못됐다고 인정한다. 좋은 회사 여부는 자신들이 결정할 일이 아니다. 시장과 고객으로부터 인정받은 '수익올리는 회사 ""강한회사'야말로 정말 좋은 회사이다. 그런 것이라고 생각합니다 "

 

이토도 당시 시미즈의 배려에 대해 이렇게 회고했다. "회의에 참석하고도 최초 2년 정도  의식적으로 발언을 삼가하고 있었다.  "내가 그동안 잘되라고 해왔던 일마다 부정한다." 반론이나 하고 싶은 말이 많았을 텐데 참고 듣는 게 꽤 힘들었던 것 같다. 지금까지의 방식이 좋은 결과를 내지 못했으니까 이토 대표 말대로 해보자고 모두를 독려하여 그것을 우직하게 실천했기 때문에 좋은 결과가 나왔다.
 

 

컨설팅 전후에 무엇이 근본적으로 바뀌었는지. 시미즈는 "모든 것"이라고 말한다. 
"그 중에서도 가장 크게 변한 것은 '인간'이었다. 이제 와서 생각하면 이토 씨의 지도는 결코 급진적인 것도 과격한 것도 아니고 논리적으로 생각하면 당연한 일이었다. 하지만 이전의 방식을 옳다고 해 온 사람 입장에서 생각해 보면 역시 모든 것이 부정되는 것 같은 느낌이 들었던 것이다. 


당시 주요 직원 중 남아있는 것은 이제 나뿐입니다. 현재 핵심멤버로서 회사를 이끌고 있는 직원들은 컨설팅이 시작된 시기 전후에 입사한 사람들이다.  그들은 그때까지의 방식을 고집할 필요가 없이 가르쳐주는 대로 순응한 결과를 내고 그것이 평가와 처우에 이어지는 선순환 속에서 성장해 왔습니다 "

 

 

컨설턴트의 기용이나 선택에 대해서도 시미즈의 견해를 들어 봤다. "컨설팅이라고 해도 그 캐릭터와 강점은 천차만별입니다. 자사의 유형과 과제, 필요에 따라 적절한 선택을 해야한다고 생각합니다"  경영 컨설턴트의 세계에는 인사평가 제도수립 및 영업력 강화 등 특정 테마를 중심으로 활동하는 자, 전직의 경험을 바탕으로 특정업종의 경영지도를 전문으로하는 자, 인간력을 무기로 사장의 지혜주머니로서 고문적인 입장에서 포괄적으로 조언하는 자 등 다양한 스탠스의 컨설턴트가 있다.
 

장례업체에 구애받지 않고 다양한 업종에서 경험을 쌓은 컨설턴트는 폭넓은 시야와 다양한 업종에서의 지식 등의 장점이 있다.  단지 화장다비아스를 비롯해 자신들 나름대로 다양한 아이디어를 고안 형태로 사업을 해온 시미즈가 요구했던 것은 "장례서비스와 엔딩업계에 정통한 것과 동시에 업계에 있어서의 현재 진행형의 환경변화를 감안한 경영수준의 조언과 지원이었다.

 

"결과적으로 비즈니스 일반에 대해서도 장례 경영의 각론에 대해서도 통찰력을 가지면서 장례회사의 경영을 중심으로 한 조언을 얻을 수 있다는 점에서 이토 씨의 컨설팅이 나와 우리회사의 관리에 있어서 베스트 매치였다고 말할 수 있지요 " 카나가와 코스모스는 2018년도 (2019년 3월 발표) 매출액 16억 63백만 엔, 당기 순이익 1억 57백만 엔을 달성했다. 금번 회기에는 새로운 매출과 이익의 확대를 기대하고 있다.

 

[출처 :    ]
 

#일본장례산업 #가나가와코스모스 #라이프앤디자인그룹 #이토오켄 #시미즈히로아키 #다비아스


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